Marcel Fleming

Entra ano, sai ano, e os relatórios e pesquisas continuam a dar conta do baixo índice de sucesso dos projetos.

No estudo de benchmarking do PMI Brasil, 2010, por exemplo, 34% dos respondentes afirmam que poucas vezes ou nunca os projetos atingem os resultados esperados em termos de prazo, escopo, custo e qualidade (satisfação do cliente). Pode até parecer positivo o resultado, mas a outra opção disponível para resposta a esta pergunta era “Sempre ou na maioria das vezes o projeto alcança o sucesso em termos de custo, prazo, escopo e qualidade”. Ou seja, nos 66% que citaram esta opção, não dá para saber o percentual referente à “na maioria das vezes”. Isto sugere que o percentual de projetos que não atingem os objetivos de custo, prazo, escopo e qualidade pode ser ainda maior.

Em outros itens da pesquisa, 78% dos respondentes afirmam que a organização tem problemas nos cumprimentos dos prazos dos projetos, 61% têm problema no cumprimento dos custos e 44% têm problemas na qualidade dos projetos.

Apesar disso, as organizações cada vez mais realizam projetos. Até porque não têm outra opção. No livro “Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth & Innovation”, os autores afirmam: “Projetos direcionam a inovação e a mudança; de fato, a única maneira pela qual as organizações podem mudar, implementar uma estratégia, inovar, ou ganhar vantagem competitiva é através de projetos”.

Em função disso, vários pesquisadores e profissionais reconhecidos de GP têm, já há algum tempo, questionado se não seria o caso de rever o que caracteriza o sucesso de um projeto.

Recentemente, participei como Gerente Técnico de um grande e importante projeto de uma empresa cuja duração inicial era de 9 meses e acabou se completando com 11 meses. Ou seja, se fôssemos considerar como referência para o sucesso do projeto a tradicional “trinca de ferro”, o projeto seria considerado como não bem sucedido. Porém, apesar do “atraso” de 2 meses, a alta administração da empresa e o patrocinador consideraram o projeto um sucesso.

De fato, tive que fazer uma pesquisa recente para um trabalho acadêmico e encontrei vários estudos e artigos que propõem modelos diferentes para avaliar o sucesso em projetos.

Um dos mais significativos foi justamente no livro citado acima, dos autores Aaron Shenhar e Dov Dvir. Neste livro, os autores propõem um modelo em que o sucesso seria medido pelas seguintes “dimensões”:

• eficiência do projeto – este item contempla os resultados mais imediatos do projeto, ou seja, escopo, custo e prazo;
• impacto sobre o cliente – quanto o resultado do projeto atende necessidades do cliente, ou altera a vida de usuários;
• impacto sobre a equipe de projeto – que nível de satisfação e de desenvolvimento o projeto traz para a equipe do projeto;
• impacto direto no negócio – como o resultado impactou o negócio da empresa que empreendeu o projeto, normalmente traduzido em termos de níveis de vendas, lucratividade, diminuição de custos;
• preparação para o futuro – de que maneira o resultado final do projeto contribui para deixar a organização mais preparada para o futuro.

Alguns modelos similares foram propostos por outros autores. Em todos eles, percebe-se a ideia de que, além de avaliar o projeto pelos parâmetros tradicionais de custo, escopo e prazo, devem ser considerados outros critérios, associados ao impacto do resultado do projeto nos negócios e na vida dos vários stakeholders.

Neste cenário, parece-me natural que o gerente de projetos tem que atuar com a mente aberta. Não basta ser o “guardião” dos objetivos estritos do projeto, aqueles representados pela tradicional “trinca de ferro”. Diferentemente do que vejo em algumas interpretações muito rígidas do PMBoK (r), não basta ao gerente de projetos apenas garantir que o projeto termine no prazo, dentro do custo e com o “aceite” do cliente.

A cada solicitação de mudança, em cada análise de risco, o(a) GP deve sempre estar atendo à satisfação dos stakeholders e aos benefícios para o negócio com uma visão mais compreensiva da situação.

Para isso, o GP deve, cada vez mais, conhecer bem o negócio, o ambiente e seus stakeholders. Não é à toa que na próxima edição do PMBoK (r) está previsto um aumento significativo da atenção à gestão das expectativas das partes interessadas.

Você, que trabalha com projetos, já teve uma situação que ilustra essa realidade? Sim ou não, compartilhe sua opinião.

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Referências:

– PMI-BRASIL. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010. Capítulo Brasileiro do Project Management Institute. Rio de Janeiro. 2010.

– SHENHAR, A.J.; DVIR, D. Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successfull Growth and Innovation. Harvard Business School Press. Massachusetts, EUA, 2007

– PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Institute. 4a. ed. Pennsylvania, EUA, 2008.

PMBoK é uma marca registrada do PMI – Project Management Institute.