Houve duas situações que vivenciei no trabalho que me levaram a escrever sobre este tema.
A primeira, um comentário sobre um gerente de projetos que, segundo a pessoa que comentou, fez muitas entregas de projetos na organização, mas para isso ela destruiu o relacionamento com suas equipes.
A segunda foi um projeto que vi ser entregue no prazo, com (mais ou menos) o escopo planejado, mas que, somente muitos meses após a sua entrega irá gerar os benefícios esperados pela organização, porque na ânsia de entregar, o stakeholders aceitaram uma redução de escopo que se mostrou crítica para que o produto do projeto gerasse seus benefícios.
Isso me remete a um movimento que já existe há pelo menos 15 anos, no sentido de rever o velho critério de sucesso de projeto, baseado no trio escopo, prazo e custo.
Ambas as situações, em minha opinião, ocorreram por conta da pressão insana por se manter estritamente aos parâmetros tradicionais de avaliação de sucesso de projetos.
Ora, projetos não existem por si só. Projetos só têm sentido se entregarem seus benefícios de fato.
E ao longo do tempo, o contexto muda, de forma que um benefício projetado no início do projeto após certo tempo pode deixar de ser factível ou outros benefícios podem se tornar possiveis.
Portanto, os benefícios projetados para um projeto têm que ser revistos periodicamente – como a metodologia PRINCE2 prevê.
Porém, o que vejo na prática, é um viés decisório das organizações, baseado normalmente no custo já incorrido, esquecendo que muitas vezes é mais racional abandonar um projeto ou alterar significativamente seus objetivos.
No livro “Reinventando o Gerenciamento de Projetos” (Shenhar e Dvir, 2007) os autores propõem outras dimensões a serem consideradas para avaliar o sucesso do projeto: além da eficiência na entrega (prazo, escopo e custo), eles entendem que se deva considerar também o impacto do produto do projeto no cliente /sociedade, o impacto no time, o retorno para o negócio em médio e longo prazo (mas não só financeiro) e o quanto o projeto contribui para a organização se preparar para o futuro.
Em particular no impacto sobre o time, lembra da primeira situação que mencionei acima? Esse profissional que atendeu os objetivos da organização para a qual trabalhava, pode vir a comprometer a sustentabilidade de sua carreira. Eu já vi outros casos de profissionais de gerenciamento de projetos que tiveram dificuldade de conseguir novos projetos em dado contexto, porque os colegas não queriam trabalhar sob sua gestão.
Com relação à preparação para o futuro, este deveria ser um dos principais drivers para avaliar o sucesso do projeto. Há casos em que, mesmo não tendo sido cumprida a tripla restrição, o benefício gerado pelo projeto foi tal que compensou em muito a “falha” da entrega – a Ópera de Sydney é um exemplo de tal caso.
Uma nova visão de avaliação de sucesso em projetos é necessária, e possível.
Marcel Fleming 