Marcel Fleming

Quem acompanha o mercado de trabalho percebe que tem aparecido com mais frequência a exigência de PMP para as vagas para Gerente de Projetos, Coordenador de Projetos, Analista de Projetos ou qualquer outra denominação.

Entretanto, um olhar mais atendo à descrição dos perfis me despertou a curiosidade sobre como o mercado está “usando” esta certificação na hora de recrutar. O que se espera desse profissional? De que forma as organizações vêem a função do GP? (vou passar a me referir como GP, englobando aqui as demais denominações que aparecem por aí). Para isso, proponho alguns questionamentos aqui, usando alguns dados do mais recente Estudo de Benchmaring do PMI Brasil.

A certificação deveria servir como uma das variáveis a ser consideradas, como um atestado de que o profissional detém o conhecimento das práticas propostas pelo PMBOK e dos conceitos mais importantes de Gerenciamento de Projetos. Assim, em teoria, um(a) PMP deve ter uma curva de aprendizado da metodologia e um período de adaptação mais rápidos, assim como ter disponível para si um “cinto de utilidade” do qual lançar mão nos diversos momentos de um projeto.

Além disso, o Gerente de Projetos deveria ser visto como alguém que está numa carreira de mais gerencias do que técnica.

O estudo de benchmarking do PMI brasileiro (2009) indica que em 45% das organizações consultadas, os GP´s estão em nível hierárquico de Gerência ou acima, enquanto em 55% dos casos eles estão em nível de analistas.

Outro dado: em 57% das organizações existe o cargo específico de gerente de projetos, porém isto é puxado pelas empresas de TI e consultoria, em que esse índice chega na casa dos 80%. Nos demais segmentos pesquisados, a existência do cargo específico de GP é bem menor.

Que tal pensarmos um pouco nesses números e a questão do papel e posicionamento de gerentes de projetos?

Primeiro, parece-me haver ainda uma certa indefinição sobre qual é o papel do GP (e talvez de quem faz o papel de GP). Isto de certa forma se reflete na descrição das vagas desse mercado. Não tenho estatísticas, mas eu “chutaria” que a maioria ou pelo menos uns 40% das descrições de vaga para GP enfatizam as competências e habilidades técnicas, sobre as comportamentais ou as atitudes. Disso me parece razoável questionar se a função de GP é vista mais como de caráter técnico do que gerencial.

Lembremos que o PMBOK enumerava, na sua edição 3, 5 áreas de especialização (ou habilidades e competências) necessárias à equipe de  projeto:

• o conhecimento de administração geral,
• a área de aplicação (digamos a área “técnica”),
• o de gerenciamento de projetos propriamente,
• o entendimento do ambiente do projeto
• e as habilidades interpessoais.

Das cinco áreas, apenas uma é claramente ligada à dimensão técnica: a área de aplicação, para a qual existe uma equipe técnica do projeto. As outras quatro são mais associadas a competências e habilidades gerenciais e/ou comportamentais.

A este cenário, vale a pena ainda cruzar outros dados interessantes do estudo de benchmarking do PMI:

* apenas 30% das empresas pesquisadas informaram possuir uma estrutura projetizada ou matricial forte, aquelas em que o GP em um grau de autonomia e influência maior ou igual a dos gerentes funcionais;

* 64% das empresas citaram que o GP é responsável pela condução dos projetos.

Ou seja, há uma indicação que os GPs atuam com grande responsabilidade (ou accountability, neste caso) pois as empresas de fato atribuem a eles o sucesso ou fracasso dos projetos, porém na maioria dos casos eles têm que se desdobrar para fazer o projeto acontecer dentro de estruturas em que não eles têm autonomia para decidir sobre a aplicação dos recursos… tough job, que requer mais habilidades gerenciais do que técnicas.

Não é difícil perceber, portanto, que o papel do GP é menos técnico do que gerencial.

Assim, o meu questionamento é: será que o mercado sabe o que espera de seus GPs? Será que na hora de definir e/ou recrutar seus GPs as empresas olham para esses aspectos?

Ou seja, se a gente de depara com um anúncio de vaga e vê 5 bullets, e um deles é que o candidato seja PMP, vamos olhar os outros 4 bullets. Se mais que 1 deles tratar de assuntos especificamente técnicos (como tecnologias, produtos específicos etc…), há que se perguntar se a exigência para ser PMP faz sentido ali. Pois PMP é um(a) profissional que demonstra proficiência na área de gerenciamento de projetos, principalmente.

Não quero dizer que não possa haver profissionais de gestão de projetos, PMPs ou não, que consigam cobrir bem as 5 áreas de competências e habilidades que o PMBoK edição 3 cita.

Mais ainda, há que se perguntar que tipo de Gerente de Projetos essa empresa está pedindo… será que é um GP que ela quer? Ou um Líder Técnico, um Arquiteto de Soluções?

E daí, podemos enveredar por uma outra linha de questionamentos: se a empresa não consegue especificar bem um perfil, como será que ela funciona? Qual o grau de maturidade dessa empresa na gestão de projetos ou mesmo no seu processo fim?

A minha ideia aqui era apenas questionar mesmo.Possivelmente haverá gente que discorde, dizendo que é mais fácil gerenciar projetos em áreas de aplicação conhecidas. Sim, é mesmo, mas estou falando aqui da ênfase na definição de um perfil profissional.

Não chegar a conclusões definitivas – até porque para isso entendo que deveríamos avaliar mais dados.

Mas, assim como um CV diz muito sobre o candidato, um anúncio de vaga pode dizer muito sobre a empresa….

Até mais.

Marcel

——————————————————–

Referências

* PMBOK – edições 3 e 4

* Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil 2009